Poslovni svet današnjice je surov. Sa jedne strane, zahteva dugoročno planiranje, predvidljive budžete i jasne rokove – sve ono što odlikuje tradicionalne, „Waterfall“ (vodopad) modele upravljanja projektima. Sa druge strane, tržište se menja munjevitom brzinom, zahtevajući fleksibilnost, brzu adaptaciju i iterativni razvoj – srž Agile (agilnih) metodologija poput Scrum-a i Kanban-a.
U pokušaju da pomire ove dve suprotnosti, mnoge kompanije su se okrenule hibridnim modelima, težeći da uzmu najbolje od oba sveta. Ali, ovaj pristup, iako primamljiv, nosi sa sobom jedinstven set rizika. Hibridni model je kao švajcarski nož – neverovatno moćan ako znate kako da ga koristite, ali vrlo lako se možete poseći ako niste pažljivi.
Šta je zapravo hibridni model (i zašto ga možda već koristite)?
Budimo iskreni: veliki broj kompanija u Srbiji, posebno onih koje su u tranziciji ka modernijim načinima rada, već funkcioniše po nekom obliku hibridnog modela, a da toga nisu ni svesne.
To je situacija gde top menadžment i finansije zahtevaju fiksni, godišnji plan i budžet (Waterfall), dok se od razvojnog tima očekuje da radi u dvonedeljnim sprintovima i bude fleksibilan (Agile). To je model gde se koriste ceremonije Scrum-a (poput dnevnih sastanaka), ali suštinski nema stvarne agilnosti. Ovo stanje, nastalo stihijski, često je najgora, a ne najbolja verzija oba sveta.
Pravi hibridni model je, sa druge strane, svesna i namerna kombinacija različitih metodologija, dizajnirana da odgovori na specifične potrebe projekta.
Obećanje i opasnosti: Četiri ključna rizika hibridnog pristupa
Pre nego što oberučke prihvatite hibridni model, morate biti svesni njegovih zamki.
1. Rizik #1: Kulturološki sudar U istom projektu imate ljude koji su naučeni da razmišljaju na potpuno različite načine. „Waterfall“ tim ceni detaljno planiranje i striktno praćenje plana. „Agile“ tim ceni brzu isporuku i prilagođavanje promenama. Kada se ova dva pogleda na svet sudare bez jasnog vođstva, nastaju frustracija, nerazumevanje i međusobno optuživanje.
2. Rizik #2: Komunikacioni „Vavilon“ Ove dve grupe govore različitim jezicima. Jedni pričaju o „Gantt grafikonima“, „prekretnicama (milestones)“ i „opsegu projekta (scope)“. Drugi pričaju o „sprintovima“, „korisničkim pričama (user stories)“ i „backlog-u“. Bez zajedničkog rečnika i jasnih kanala komunikacije, ključne informacije se gube u prevodu, što dovodi do skupih grešaka.
3. Rizik #3: Stvaranje „zombi“ procesa Ovo je najopasniji rizik stihijskog hibrida. Stvaraju se procesi koji imaju formu jedne metodologije, a suštinu druge. Primer je takozvani „Wagile“ (Waterfall + Agile), gde timovi imaju dnevne Scrum sastanke i dvonedeljne sprintove, ali im menadžment nameće fiksni, nepromenljivi plan za narednih šest meseci. Timovi postaju frustrirani jer glume agilnost, a zapravo su zarobljeni u rigidnom sistemu.
4. Rizik #4: Nejasna odgovornost Kada stvari krenu po zlu, počinje prebacivanje odgovornosti. Da li je kriv projekt menadžer zadužen za globalni plan (Waterfall) ili Product Owner koji upravlja prioritetima u sprintu (Agile)? Kada su uloge i odgovornosti na tačkama preseka dva sistema nejasno definisane, ceo projekat je u opasnosti.
Priručnik za preživljavanje: Kako ukrotiti hibridnu zver?
Upravljanje rizicima u hibridnom modelu zahteva izuzetnu proaktivnost i disciplinu.
- Korak 1: Kreirajte „hibridni ustav“. Pre početka projekta, okupite sve ključne učesnike i definišite pravila igre. Koju metodologiju koristimo za koju fazu? Ko je odgovoran za šta? Definišite zajednički rečnik koji će svi razumeti.
- Korak 2: Definišite jasne tačke preseka. Gde se tačno završava faza planiranja i počinje iterativni razvoj? Kako će se nove informacije iz Agile tima vraćati nazad u globalni plan projekta? Ove „šavove“ između dva sistema morate pažljivo dizajnirati.
- Korak 3: Uspostavite jedinstven izvor istine. Bez obzira na to koje alate koriste pojedinačni timovi (MS Project za jedne, Jira za druge), mora postojati jedno, centralno mesto gde se prati ukupan napredak projekta na način koji je svima razumljiv.
- Korak 4: Insistirajte na ekstremnoj transparentnosti. Uspeh hibridnog modela zavisi od besprekorne komunikacije. Svi učesnici, bez obzira na to kom „svetu“ pripadaju, moraju imati potpunu vidljivost i uvid u rad onih drugih.
Zaključak: Hibrid kao namera, a ne kao izgovor
Hibridni projektni menadžment nije izgovor za haos ili nedostatak discipline. Naprotiv, on zahteva više discipline, bolju komunikaciju i iskusnije vođstvo od bilo kog „čistog“ modela.
Kada se primeni svesno i sa jasnom namerom, on zaista može ponuditi najbolje od oba sveta – stabilnost i predvidljivost tamo gde su neophodni, i brzinu i fleksibilnost tamo gde donose najveću vrednost. Ali ako nastane stihijski, kao rezultat sudara različitih filozofija, on postaje recept za neuspeh. Vaš zadatak kao lidera je da budete arhitekta hibridnog modela, a ne njegova slučajna žrtva.
