Smrt „Gazde“: Zašto je stari model liderstva propao i ko su „Novi Komandanti“ IT sveta

Decenijama smo živeli sa jednom slikom „uspešnog“ IT lidera. Bio je to onaj mitski, (skoro uvek) muški, genije u crnoj rolci ili duksu sa kapuljačom. Bio je to Stiv Džobs, Bil Gejts, Ilon Mask. „Vizionari“. Ljudi koji su sami, sa brda, videli budućnost i vikali „Idemo tamo!“, dok su armije programera, kao poslušni vojnici, izvršavale naređenja.

Bio je to model „Komande i kontrole“ (Command and Control). Lider je bio zvezda. On je bio centralni procesor. Znanje je bilo moć, a on je bio taj koji ga je čuvao.

Na domaćem terenu, ova slika je imala svoj, pomalo karikaturalni, odraz: „Gazda“. Osnivač outsourcing firme koji je počeo kao programer, a sada je vlasnik koji „zna sve“. On se meša u kod, on odlučuje o dizajnu, on odobrava svaku stolicu. Njegova reč je zakon. I, budimo iskreni, taj model je u Srbiji radio. Radio je u eri „zlatne groznice“ (2015-2022), kada je potražnja bila beskonačna, a novac jeftin.

A onda se, praktično preko noći, sve srušilo.

Dobrodošli u 2025. godinu. U novu, surovu realnost. Dva „cunamija“ su istovremeno udarila u IT industriju i zbrisala stari model liderstva sa lica zemlje.

1. „Veliki Filter“ (Tech Winter + AI): Novac je presušio. Klijenti su postali nemilosrdni. A Generative AI (GenAI) je automatizovao sav „lak“ posao. Više nije važno imati 500 „ruku“ (kodera); važno je imati 5 „mozgova“.
2. Radikalna Transparentnost: Mlađa generacija (Gen Z), naoružana sajtovima kao što su Glassdoor, Joberty i Helloworld, došla je na posao. Oni već znaju kolike su plate. Oni znaju kakva je kultura. Oni znaju da je „pica petak“ farsa.

Na portalu ITNetwork.rs, gde se tehnologija gleda bez rukavica, moramo biti oštri: Model „Gazde“ je mrtav. On nije samo zastareo; on je postao toksična kočnica za opstanak.

Kompanija kojom se i dalje upravlja „odozgo-nadole“ je kompanija koja će propasti. Pitanje više nije da li će se liderstvo promeniti. Pitanje je kako.

Ovo je dubinska analiza te promene. Ovo je priča o tome zašto su kontrola i autoritet postali nebitni, a zašto su kontekst, poverenje i psihološka sigurnost postali jedina valuta koja vredi. Ovo je vodič za nove liderske modele u eri haosa.

Poglavlje 1: Obdukcija „Mrtvog Gazde“ – Zašto je „Komanda i kontrola“ propala?

Pre nego što izgradimo novo, moramo da razumemo zašto se staro srušilo. Model „Gazde“ (ili „Heroj-Lidera“) zasnivao se na dve pretpostavke koje su danas lažne.

Lažna Pretpostavka #1: Lider zna najbolje (Monopol na znanje) U starom modelu, lider je bio najpametnija osoba u sobi. On je bio najbolji programer, najiskusniji arhitekta. Njegov posao je bio da daje rešenja.

• Kako je AI ovo slomio? Vaš novi junior, naoružan sa ChatGPT-4o i GitHub Copilot-om, ima pristup većem znanju od 20-godišnjeg seniora. AI može da napiše boilerplate kod, da predloži arhitekturu, da debaguje kompleksne probleme.
• Kako je brzina promena ovo slomila? Pre 18 meseci, „AI“ nije bio na mapi. Pre 3 godine, Rust je bio hobi. Danas, to su ključne tehnologije. Lider (koji ima 45 godina) fizički ne može da zna više od svog tima od 25-godišnjaka koji „žive“ te tehnologije.
• Rezultat: Lider koji i dalje misli da je najpametniji i pokušava da radi mikromenadžment (upravlja svakim klikom) je postao „usko grlo“ (bottleneck). On usporava tim, umesto da ga ubrzava.

Lažna Pretpostavka #2: Zaposleni su „Resursi“ (Zamena šrafova) Srpski outsourcing bum je bio izgrađen na ovome. Ljudi su bili „ljudski resursi“. Brojevi u Excel tabeli. Headcount. Angažuješ ih za klijenta A. Kada klijent A ode, prebaciš ih na klijenta B. Ili ih staviš na „klupu“ (bench).

• Problem: Ljudi nisu „resursi“. Oni su investicija. A nova generacija (Gen Z) to zna.
• Oni ne rade za „platu“. Plata se podrazumeva. Oni rade za svrhu (purpose), autonomiju (autonomy) i razvoj (mastery).
• Rezultat: „Gazda“ koji tretira ljude kao šrafove dobija „tihi otkaz“ (quiet quitting). Dobija ljude koji rade tačno onoliko koliko moraju (od 9 do 5) i odlaze čim im konkurencija ponudi 100 evra više i mrvicu više poštovanja.

Lažna Pretpostavka #3: Informacije su moć (Netransparentnost)

• Stari model: Plate su tajna. Finansije firme su tajna. Odluke o otkazu su tajna. Lider je delio informacije „na kašičicu“ da bi zadržao kontrolu.
• Kako je ovo slomljeno: Radikalna transparentnost. Živimo u staklenoj kući.
• GEO kontekst: Svaki programer u Srbiji otvori Joberty ili Helloworld i zna koliki je prosek plate za njegovu poziciju i senioritet. Zna da vaša priča o „konkurentnoj plati“ ne pije vodu. On zna da ste prošle nedelje dobili otkaz trojici kolega, pre nego što ste i smislili PR saopštenje.
• Rezultat: Lider koji krije informacije više nije „moćan“. On je „sumnjiv“. Poverenje je uništeno.

Stari svet „komande i kontrole“ se srušio jer su se srušili njegovi stubovi: monopol na znanje i monopol na informacije.

Poglavlje 2: Novi Ustav, Član 1: Radikalna transparentnost (Jer nemate izbora)

Ako je stari svet bio o skrivanju, novi je o otvaranju. I to ne zato što su lideri odjednom postali „dobri“, već zato što ih je tržište nateralo. Transparentnost više nije opcija ili „benefit“. To je podrazumevana (default) postavka za preživljavanje.

Ovo je novi Social Contract (Društveni ugovor) u IT-ju.

2.1. Plata (Najbolnija tačka)

• Stara laž: „Plata je poverljiva stvar između vas i kompanije.“
• Realnost: Ovo je uvek bila laž da bi se omogućilo menadžerima da plaćaju ljude nejednako za isti posao.
• Novo rešenje: Transparentni platni razredi (Salary Bands).
• Primer: Kompanije kao Buffer ili GitLab su otišle u ekstrem – objavile su plate svih zaposlenih javno. Ne morate ići tako daleko.
• Minimum za 2026: Interna transparentnost. Svaki zaposleni mora da zna:
  1. Koji su platni razredi (od-do) za svaku poziciju (Junior, Medior 1, Medior 2, Senior…).
  2. Koji su kriterijumi da se pređe iz jednog razreda u drugi.
• Rezultat: Uklanjate sumnju. Uklanjate „osećaj nepravde“ (koji je ubica motivacije). Uklanjate gender pay gap (jaz u platama polova). Prebacujete diskusiju sa „Zašto Pera ima više od mene?“ na „Šta ja treba da uradim da bih stigao do sledećeg nivoa?“.

2.2. Odluke (Kraj „crne kutije“)

• Stari model: Otkazi. C-level (direktori) se zatvore u sobu na 3 dana. U petak, 50 ljudi dobije mejl „Vaša pozicija je višak“. Nastaje panika, strah, pad morala.
• Novi model (Radikalna iskrenost): Lider koji vredi danas radi ovo:
  • Pre otkaza: Staje pred firmu (na All-Hands sastanak) i kaže: „Ljudi, budimo iskreni. Izgubili smo klijenta X. To je 30% prihoda. Naš runway (vreme do bankrota) je 6 meseci. Moramo da ‘stegnemo kaiš’. Probaćemo sve (rezanje bonusa, stopiranje zapošljavanja), ali ako ne nađemo novi projekat za 3 meseca, moraćemo da smanjujemo tim. Ovo je plan.“
• Rezultat: Ljudi su i dalje uplašeni. Ali nisu paranoični. Nema glasina. Dobili su kontekst. Dali ste im dostojanstvo da se pripreme. Paradoksalno, ovakva transparentnost gradi poverenje, čak i u najgoroj krizi.

2.3. Slučaj „GitLab“: Život kao „Open Source“

GitLab je verovatno najekstremniji primer. Oni su remote-first kompanija bez ijedne kancelarije. Kako se vode?

• Rešenje: Imaju javni „Handbook“ (Priručnik). To je website od hiljada stranica.
• Šta je unutra? Sve. Kako se vodi sastanak. Kako se traži povišica. Koji su im ciljevi za kvartal. Kako se daje otkaz. Njihovi procesi su 100% javni.
• Zašto? Zato što u remote svetu ne možete da upravljate tako što „vrebate“ ljude po kancelariji. Možete da upravljate samo pisanim rečima i jasnim procesima.

Poglavlje 3: Arhetip #1 – Lider kao „Psihološki zaštitnik“ (Čuvar fokusa)

U starom modelu, lider je bio „narednik“ koji tera ljude da rade brže. U novom modelu, lider je „štit“ koji štiti tim od haosa.

Posao #1 novog IT lidera nije kod. Nije strategija. To je Psihološka Sigurnost (Psychological Safety). Ovaj termin, koji je popularizovao Google kroz svoj Project Aristotle, definiše timsko okruženje u kojem se članovi osećaju bezbedno da preuzmu rizik, da postave „glupa“ pitanja i da priznaju grešku, bez straha od kazne ili poniženja.

• Problem (IT Srbija): Naša kultura je često suprotna. To je kultura „gazde“ i straha.
  • Junior se plaši da pita seniora, da ne ispadne glup. Zato se „zaglavi“ na problemu 3 dana.
  • Medior vidi da je arhitektura projekta loša, ali ćuti jer se plaši da „protivreči“ direktoru.
  • Greška se desi? Prvo pitanje je: „Ko je kriv?“
• Rešenje (Lider kao Štit):
  • Lider mora svesno da gradi ovu sigurnost.
  • „Blameless Post-mortem“ (Post-mortem bez krivice): Kada produkcija „padne“ (a pašće), analiza nikada ne traži krivca. Traži grešku u sistemu.
    • Loš Lider: „Pero, zašto si srušio produkciju?!“
    • Dobar Lider: „OK, Pera je pustio loš kod. Zašto je Pera mogao da pusti loš kod? Da li nam fali test? Da li je code review bio loš? Da li je CI/CD pipeline zakazao?“
  • Fokus se pomera sa osobe na proces. Time se gradi poverenje.

Lider je postao „Menadžer Kognitivnog Tereta“. Njegov posao je da skloni sve što timu smeta: besmislene sastanke, korporativnu birokratiju, nejasne zahteve. On je „perač prozora“ koji timu čisti put da mogu da rade svoj posao.

Poglavlje 4: Arhetip #2 – Lider kao „Arhitekta konteksta“ (Ne kontrole)

Ovo je direktan odgovor na dolazak AI-ja. Ako je lider u 2020. bio mikromenadžer koji govori timu kako da radi, taj lider je u 2026. potpuno beskoristan. Zašto? Zato što AI (Copilot) zna kako da napiše kod bolje od njega.

Liderova uloga se pomera sa „Kako?“ na „Zašto?“ i „Šta?“. To je model koji je proslavio Netflix: „Kontekst, ne Kontrola“ (Context, not Control).

• Stari model (Kontrola): „Pero, hoću da danas uradiš task 123. Koristićeš Javu, Spring Boot verziju 3.1, i hoću da API endpoint izgleda tačno ovako…“
• Novi model (Kontekst): „Pero, imamo problem. Naš checkout proces je prespor. Korisnici odustaju. Naš biznis cilj je da smanjimo drop-off za 20% u ovom kvartalu. Ti si ekspert. Ti odluči da li je rešenje cache, novi mikroservis ili nešto treće. Samo mi reci šta ti treba.“

Lider više nije šef. On je Arhitekta Konteksta. Njegov posao je da osigura da svaki član tima savršeno razume biznis cilj. Ovo je ključ za Autonomiju. A autonomija je ključ za motivaciju (posebno kod Gen Z). Ljudi mrze da im se govori kako da rade. Vole da im se da problem da ga reše.

U eri AI-ja, lider je „Glavni Urednik“. Tim i AI „pišu“ kod (prvi nacrt), a liderov posao je da uređuje, postavlja prava pitanja i osigurava kvalitet. Njegov posao više nije autorstvo.

Poglavlje 5: Arhetip #3 – Lider kao „Kreator lidera“ (Smrt „heroja“)

Stari model je slavio „Heroja“ – onog 10x programera koji ostaje celu noć i „spasi“ projekat. Novi model shvata da je „heroj“ najveći rizik u kompaniji.

• Problem „Heroja“ (Bus Factor): Šta ako vašeg „heroja“ udari autobus? (Ili, realnije, šta ako da otkaz jer ga je konkurencija „otela“?). Firma je mrtva. Znanje je bilo u jednoj glavi.
• Problem „Heroja“ #2: Heroj blokira rast svih ostalih. On ne delegira, on ne mentoriše. On grabi sve teške zadatke „jer će on to brže“.

Novi liderov posao nije da bude heroj. Njegov posao je da stvara sistem koji proizvodi još lidera.

5.1. Uvođenje „Dual-Track“ Karijere

Ovo je najvažnija strukturna odluka koju IT lider mora da donese. To je rešenje za najveću grešku srpskog IT-ja (promocija kodera u menadžere).

• Problem: Imate briljantnog senior programera. Obožava kod, mrzi ljude. Jedini način da mu date veću platu i status je da ga unapredite u Team Lead-a.
• Katastrofa: Izgubili ste najboljeg programera, a dobili ste najgoreg menadžera.
• Rešenje (Dual-Track): Stvorite dve jednako vredne (i jednako plaćene) putanje za napredovanje:
  1. Menadžerska putanja: Za ljude koji žele da vode ljude (Team Lead -> Engineering Manager…).
  2. Tehnička putanja (Individual Contributor – IC): Za ljude koji žele da budu majstori (Senior -> Staff Engineer -> Principal Engineer -> Architect).
• Rezultat: Dozvoljavate svojim najboljim inženjerima da ostanu inženjeri, da budu mentori, i da budu plaćeni kao direktori, a da nikada ne moraju da vode nijedan sastanak o budžetu.

5.2. Lider kao „Trener talenata“

Lider više nije sudija. On je trener.

• Stari model: Godišnji razgovor (Annual Performance Review). Sastanak kojeg se svi plaše, gde lider čita listu grešaka iz poslednjih 12 meseci. Beskorisno.
• Novi model: Konstantni feedback (povratna informacija). Kratki 1-na-1 sastanci svake nedelje.
• „Stay Interview“ (Razgovor o ostanku): Lider ne čeka da zaposleni da otkaz. On ga proaktivno pita: „Šta je ono što te ovde drži? Šta je ono što bi te nateralo da odeš? Šta te nervira? Na čemu bi voleo da radiš?“
• Liderov posao je da deblokira ljude.

Poglavlje 6: Surova realnost – Liderstvo u „fabričkim“ postavkama

A sada, da li je ova utopija „lidera kao sluge“ (Servant Leadership) moguća u Srbiji? Ili je to samo fensi priča za Google i Netflix?

Izazov #1: „Gazda“ mentalitet

• Naš kulturološki problem je jak. Mi smo patrijarhalno društvo naviknuto na autoritet „odozgo“. „Gazda“ koji sve zna je i dalje dominantan model. Lider koji pita svoj tim „Šta vi mislite?“ se često doživljava kao „slab“, a ne kao „moderan“.

Izazov #2: Pritisak Outsourcing modela

• Ako ste outsourcing firma, vi ste „između čekića i nakovnja“.
• Čekić (Klijent): Vaš klijent iz Nemačke je „gazda“. On traži rezultate, rokove, niske cene. On vas tera u „Command and Control“ model.
• Nakovanj (Tim): Vaš tim programera traži autonomiju, svrhu i rad na novim tehnologijama.
• Liderov pakao: Lider u outsourcing-u je „tampon zona“. Njegov posao je da laže oba. Da timu obećava „kul projekat“, a da klijentu obećava „jeftin rok“. To je neodrživo i zato je burnout menadžera u outsourcing-u ogroman.

Prilika (Kako se izvući): Tržište tera naš outsourcing da se menja. Klijenti više ne plaćaju za „ruke“. Plaćaju za ekspertizu. Ovo je šansa za promenu.

• Od „Izvođača radova“ do „Konsultanta“: Lider mora da prestane da prodaje sate. Mora da počne da prodaje rešenje.
• Primer: Klijent dođe i kaže „Napravite mi ovo u React-u.“
  • Stari lider (Izvođač): „OK, treba nam 1000 sati, cena je X.“
  • Novi lider (Konsultant):* „Čekajte. Zašto vam treba ovo? Koji poslovni problem rešavate? Možda vam ne treba React. Možda je AI chatbot bolje rešenje. Hajde da uradimo Discovery fazu.“
• Ovim potezom, lider je promenio celu dinamiku. On više nije „podređeni“, on je partner. A to je jedini način da outsourcing preživi.

Svetla tačka: Domaće Product kompanije (Nordeus, MDCS, 3Lateral, Nutanix…) su svetionici novog liderstva. One su morale da usvoje ove modele da bi privukle i zadržale svetski talenat. Oni su dokaz da je to moguće u Srbiji.

Poglavlje 7: Budućnost (2026+) – Liderstvo u doba „AI kolega“

Spremite se za sledeću fazu, koja je već počela. Do sada smo pričali o AI-ju kao alatu. Ali on vrlo brzo postaje kolega.

• Scenario (Danas): Tim ima 5 ljudi. Pera (lider) upravlja sa 5 ljudi.
• Scenario (Sutra): Tim ima 5 članova: Pera (lider), Ana (čovek), Marko (čovek), „Agent-Dev“ (AI) i „Agent-QA“ (AI).
• AI agenti će imati svoje taskove u Jiri. Oni će pisati kod. Oni će raditi code review.
• Pitanje: Kako lider upravlja hibridnim timom ljudi i AI-ja?

Ovo je nova granica. Liderov posao se ponovo menja:

1. Lider kao „Prevodilac“ (AI-Human Interface): Njegov posao je da prevede biznis cilj u prompt koji AI Agent razume. I da prevede rezultat AI Agenta nazad u biznis vrednost.
2. Lider kao „Etičar“: AI će uraditi nešto neočekivano. Pristrasno. „AI je obrisao bazu!“ Liderov posao je da postavi etičke ograde i preuzme krajnju odgovornost.
3. Lider kao „Čuvar ljudskosti“: U svetu gde AI radi sav „tehnički“ posao, jedini posao koji ostaje ljudima je: kreativnost, empatija, rešavanje konflikata i strategija.
   • Paradoks: Što više AI ulazi u IT, to liderstvo postaje manje tehničko, a više ljudsko.

Poverenje je novi „kod“

Era „Gazde“ koji sve zna i sve kontroliše je gotova. Zbrisala ju je transparentnost, a dokrajčio AI. Biti lider u 2026. godini je mnogo teže, i mnogo „mekše“.

To više nije pozicija moći. To je funkcija usluge (servisa). Novi lider nije onaj koga se plaše. To je onaj kome se veruje. Njegov posao nije da ima najbolje ideje, već da stvori okruženje u kojem najbolje ideje pobeđuju, bez obzira od koga dolaze.

Ne upravlja se više ljudima. Upravlja se sistemom u kojem ljudi mogu da budu briljantni. U srpskom IT-ju, kompanije koje ovo shvate će preživeti „Veliki Filter“. One koje nastave da se oslanjaju na „gazde“ i „heroje“ ostaće zaglavljene u prošlosti, pitajući se gde su im svi talentovani ljudi otišli.

Odgovor je jednostavan: otišli su tamo gde ih ne tretiraju kao resurs, već kao čoveka.