Key Takeaways – Šta je najvažnije u ovom tekstu
Agile leadership ne znači organizaciju bez menadžera, hijerarhije, odgovornosti ili kontrole. Znači drugačiju raspodelu odluka.
Aktuelni zvanični Scrum Guide (verzija iz novembra 2020), Scrum Team opisuje kao self-managing tim: članovi interno odlučuju ko šta radi, kada i kako. Pritom, Scrum ne definiše da kompanija mora ukinuti Engineering Manager-e, direktore, CTO-a, HR, budžete ili organizacionu strukturu. To je važna razlika.
Samoorganizovanje ne znači: „svako radi šta hoće“.Znači: odluke treba donositi što bliže mestu na kojem postoji dovoljno znanja da odluka bude kvalitetna.
Najvažnije stvari koje treba imati u vidu:
-
Pomeranje fokusa: Agile leadership pomera menadžera sa svakodnevne raspodele zadataka ka definisanju konteksta, granica autonomije, strategije i uslova u kojima tim može da radi.
-
Nauka o liderstvu: Systematic Literature Review iz 2025. (Human Resource Management Review), koji je obuhvatio 74 studije o Agile timovima, među ključnim procesima efektivnih timova identifikovao je osnažujuće ponašanje lidera (empowering behavior), deljeno liderstvo (shared leadership) i refleksivnost tima.
-
Distribucija uloga: Self-management ne ukida leadership. Liderstvo se sve više distribuira između menadžera, Product Owner-a, Scrum Master-a, tehničkih lidera i samih članova tima.
-
Rizik lokalne optimizacije: Autonomija bez usklađenosti sa ciljevima može proizvesti lokalnu optimizaciju: svaki tim radi odlično za sebe, dok kompanija kao celina ide u pogrešnom smeru. Istraživanje objavljeno 2026. (Information and Software Technology) upravo zato naglašava potrebu za balansom između organizacionog usklađivanja (organizational alignment), autonomije tima (team autonomy) i kontrole (control) u velikim Agile organizacijama.
-
Uklanjanje prepreka: Menadžer treba da uklanja sistemske prepreke koje tim sam ne može da ukloni: budžete, organizacione zavisnosti, kadrovske probleme, konflikte između sektora i stratešku nejasnoću.
-
Psihološka sigurnost: Ovo je temelj Agile leadership-a. Ako lider traži otvoren feedback, ali kažnjava loše vesti, samoorganizacija vrlo brzo postaje gluma.
-
Struktura je neophodna: Self-management bez jasnih odgovornosti može proizvesti konfuziju, stres i skrivene hijerarhije. Flat structure nije isto što i odsustvo strukture.
-
Nove metrike uspeha: Menadžer budućnosti sve manje meri „koliko su ljudi zauzeti“, a sve više sposobnost sistema da kontinuirano proizvodi korisničku i poslovnu vrednost.
-
Uticaj veštačke inteligencije: AI dodatno ubrzava ovu promenu. Ako AI agenti preuzimaju implementaciju, testiranje i deo analize, menadžerska vrednost se još više pomera ka proceni (judgement), upravljanju (governance), razvoju ljudi i dizajnu sistema. DORA 2025 opisuje AI kao amplifier – pojačavač postojećih organizacionih prednosti i slabosti. Loš sistem upravljanja uz AI često postaje samo brži loš sistem.
Najbolji Agile lider zato nije „najveći šef“ niti osoba koja se potpuno povukla iz rada tima. To je osoba koja zna kada treba da odluči, kada treba da delegira i kada treba da se skloni sa puta.
U jednoj rečenici: Agile ne smanjuje potrebu za liderstvom. Smanjuje potrebu za mikromenadžmentom.
Zašto je klasična uloga menadžera u IT-u počela da puca?
Tradicionalna organizacija nastala je u svetu u kojem je postojala relativno jasna podela: neko planira, neko odlučuje, neko izvršava. Menadžer je imao informacije. Radnik je imao zadatak.
U softverskom razvoju taj model vrlo brzo udara u zid. Developer koji radi na sistemu često o tehničkom problemu zna više od svog menadžera. QA prvi vidi ponašanje sistema koje nije predviđeno. UX istraživač razume korisnički problem koji se ne vidi u Excel tabeli. DevOps inženjer zna da predloženi release plan predstavlja nepotreban rizik.
Ako svi oni za svaku odluku moraju da čekaju osobu koja ima veću formalnu poziciju, organizacija pravi neobičan sistem: odluke donosi osoba sa najviše autoriteta, a ne nužno osoba sa najviše relevantnog znanja. Agile pokušava da to promeni.
Scrum više ne govori samo o „self-organizing“ timu
Ovde postoji terminološka nijansa koju vredi pomenuti. Scrum Guide je ranije intenzivnije koristio termin self-organizing. Verzija iz 2020. koristi self-managing. Razlika nije samo kozmetička.
Self-managing Scrum Team, prema Guide-u, interno odlučuje: ko radi posao, šta konkretno radi, kada i kako. To je dosta ozbiljna količina autonomije. Ali Scrum Team nije država unutar države. Tim ne određuje sam platu, poresku politiku kompanije, strategiju akvizicije, pravnu strukturu ili investicioni budžet cele firme.
Zato je pogrešna ideja: „Ako imamo Scrum, menadžeri više nisu potrebni.“ Scrum samo postavlja neprijatnije pitanje: za šta nam je konkretno svaki nivo menadžmenta potreban?
Menadžer koji samo deli taskove postaje skup Jira administrator
Zamislimo Engineering Manager-a koji svakog jutra proverava Jira board, raspoređuje taskove developerima, traži status, odobrava svaku tehničku odluku, pita koliko je sati potrošeno i prebacuje posao sa jednog čoveka na drugog.
Ako je tim zaista iskusan i self-managing, većina toga nije leadership. To je coordination overhead. Problem je što takav menadžer vrlo lako postaje usko grlo. Developer zna šta treba da uradi, ali čeka odobrenje. Tim zna da treba promeniti pristup, ali čeka menadžera. Arhitektonska odluka je očigledna, ali neko mora „odozgo da potvrdi“. Formalna kontrola stvara osećaj sigurnosti. Operativno stvara red čekanja (queue).
Agile menadžer ne upravlja svakim zadatkom – upravlja uslovima rada
Tu se pojavljuje fundamentalna promena. Stari model pita: „Šta radi Marko danas?“ Agile leadership mnogo češće pita:
-
„Zašto timu treba tri dana da dobije test okruženje?“
-
„Zašto odluka čeka drugi sektor?“
-
„Zašto tim ne razume poslovni cilj?“
-
„Zašto se ista greška ponavlja?“
-
„Zašto imamo 17 projekata istovremeno?“
Fokus prelazi sa kontrole pojedinca na dizajn sistema. To je zapravo znatno zahtevniji posao. Mnogo je lakše reći developeru: „Završi tiket do petka.“ Teže je izgraditi organizaciju u kojoj tim može sam pouzdano da proceni šta treba uraditi, kojim redosledom i sa kojim kompromisima.
Autonomija bez konteksta nije Agile – to je haos
Jedna od najvećih grešaka Agile transformacija jeste proglasiti: „Timovi su sada autonomni.“ Dobro. U odnosu na šta? Ako ne postoji jasna strategija, vizija proizvoda, cilj i granica odgovornosti, onda autonomija vrlo lako postaje lokalna optimizacija.
Backend tim optimizuje backend. Platform tim platformu. Marketing lead-ove. Sales ugovore. Product feature adoption. Svako lokalno izgleda uspešno. Kompanija možda ne. Istraživanje o velikim Agile organizacijama (Information and Software Technology, 2026.) analizira ovu tenziju između autonomije, usklađivanja i kontrole. Suština nije u ukidanju kontrole, već u pronalasku modela koji timovima daje prostor za lokalne odluke bez gubitka zajedničkog smera.
Zato dobro Agile liderstvo ne kaže samo: „Odlučite sami.“ Kaže: „Evo cilja, ograničenja, odgovornosti i informacija. Unutar toga odlučite sami.“
Alignment omogućava autonomy
Ovo možda zvuči paradoksalno. Što menadžment bolje definiše cilj, prioritete, poslovna ograničenja i granice, to manje mora da kontroliše pojedinačne korake. Ako tim zna koji problem rešava, za koga, koja metrika treba da se promeni i koliko rizika sme da prihvati, može doneti stotine manjih odluka sam. Ako ne zna cilj, menadžer mora intervenisati u svakoj odluci. Zato je stvaranje jasnog konteksta najvažnija funkcija modernog lidera.
Empowerment nije „evo vam sloboda“ – nego „evo vam i mandat“
Kompanija može reći: „Želimo empowered teams.“ A zatim: Product Owner ne sme da promeni prioritet bez direktora. Developer ne sme da promeni arhitekturu bez arhitektonskog odbora. Tim ne sme da promeni proces. Budžet se ne može pomeriti. Release zahteva sedam potpisa. Šta je tačno tu empowered?
Na ITNetwork-u smo u tekstu „Zašto Agile transformacije propadaju: organizacioni, tehnološki i ljudski faktori“ analizirali ovaj obrazac: kompanija uvodi Agile ceremonije, ali zadržava tradicionalne mehanizme odlučivanja. To proizvodi Agile Theater. Izgleda agilno. Ne ponaša se agilno.
Shared Leadership: Liderstvo više nije monopol jedne osobe
Istraživanje (Human Resource Management Review, 2025.) analiziralo je 74 studije i izdvojilo shared leadership, empowering behavior i refleksivnost tima kao ključne procese. To menja sliku: jedan lider → mnogo sledbenika.
U modernom produktnom timu liderstvo prelazi sa osobe na osobu. Kod security problema vodi Security Engineer. Kod arhitekture senior developer ili arhitekta. Kod korisničkog problema Product Owner. Kod procesa Scrum Master. Formalni menadžer nije izgubio liderstvo, već je prestao da ima monopol na njega.
Najbolji lider ponekad vodi tako što ne govori prvi
Ovo je izuzetno praktična promena. Menadžer na sastanku kaže: „Mislim da treba rešenje B. Šta vi mislite?“ Problem: svi već znaju šta misli osoba sa najvećom formalnom moći. Junior možda ima drugačiju ideju, ali teško da će reći: „Direktore, mislim da grešite.“
Mnogo bolje pitanje je: „Koje opcije vidimo?“ Pustiti tim da razgovara, a stav izneti kasnije. To je mala promena koja drastično menja informativni kvalitet sastanka.
Psihološka sigurnost je infrastruktura Agile leadership-a
Na ITNetwork-u smo detaljno pisali o psihološkoj sigurnosti. Ne možete reći: „Tim sam odlučuje“, a zatim kazniti pogrešnu odluku. Ne možete tražiti otvorenost, a javno kritikovati osobu koja je donela lošu vest. Ljudi vrlo brzo uče prava pravila – ne ona u priručniku, već ona koja vide u reakcijama menadžmenta.
Agile leadership zahteva drugačiji odnos prema grešci. Klasična organizacija pita: „Ko je odgovoran?“ Agile sistem bi trebalo da pita: „Šta se dogodilo?“ Ako svaka greška vodi ka traženju krivca, tim postaje konzervativan, manje eksperimentiše i skriva neizvesnost.
Menadžer više nije osoba koja mora imati najbolji tehnički odgovor
Ovo je tranzicija teška za seniore koji postanu Engineering Manager-i. Juče su bili najbolji programeri u timu. Danas više ne bi trebalo da pišu najvažniji kod ili odobravaju svaku tehničku odluku. Njihova vrednost se pomera ka mentorstvu, razvoju kapaciteta, staffing-u, strateškom usklađivanju. Najteže je prestati dokazivati vrednost time što si najpametnija osoba u prostoriji.
Ako menadžer stalno spašava tim, tim nikada neće naučiti da se spašava sam
Developer zapne. Manager odmah rešava. Tim izgleda efikasno, ali je organizacija postala zavisna od jednog čoveka. To je Single Point of Failure. Dobar lider zna razliku između pomaganja i preuzimanja posla. Nekada je nekoliko sati sporijeg rada danas cena za tim koji će sutra biti samostalniji.
Delegation nije isto što i abdication
Druga krajnost je takođe opasna. Menadžer kaže: „Vi ste sada self-managing“ i nestane. Tim nema cilj, budžet, pravo da rešava cross-team zavisnosti. To nije empowerment, to je napuštanje. Istraživanje iz 2025. ističe neusklađene prioritete i zavisnosti kao glavne prepreke, a to su problemi koje tim ne može rešiti sam. Tu menadžment mora raditi. Najvažniji posao lidera često počinje tamo gde se završava mandat tima.
Engineering Manager, Scrum Master i Product Owner nisu ista osoba sa tri naziva
Product Owner maksimizuje vrednost proizvoda. Scrum Master brine o efektivnosti procesa. Developeri biraju kako će raditi. Engineering Manager brine o ljudima, karijerama, platama i kapacitetima. (Više o ovome u našem tekstu „Product Owner u savremenom IT poslovanju“). Spajanje ovih uloga stvara konflikt interesa.
Ko ocenjuje performanse?
Self-managing tim i dalje zahteva Performance Management. Ali ako menadžer procenjuje na osnovu zatvorenih taskova ili Story Point-a, proizvodi gaming. Zato savremeni Agile lider mora posmatrati uticaj, saradnju, tehnički kvalitet, učenje i ownership, a ne samo sirovi output. Kada metrika postane meta, ponašanje se prilagodi metrici.
DevOps smanjuje prostor za komandni model
Kako smo pisali u tekstu „DevOps kao produžetak agilnog poslovanja“, kada tim kontroliše CI/CD, automatizovane testove i observability, menadžment ne mora da odobrava svaki release. Treba da investira u sistem koji omogućava bezbednu autonomiju. Moderna kontrola nije u menadžeru koji proverava, već u CI pipeline-u, Security Policy-ju i automatskim guardrails-ima.
Liderstvo u velikim organizacijama postaje još važnije
Mali tim može sve dogovoriti razgovorom. U organizaciji sa 70 timova, potpuno decentralizovanje vodi u fragmentaciju. Tu liderstvo mora pronaći balans između autonomije i usklađenosti, definišući standarde, security i upravljanje cross-team zavisnostima.
Najgora hijerarhija je ona koja tvrdi da ne postoji
Ako formalna hijerarhija nestane, a nije zamenjena jasnim pravilima, nastaje neformalna hijerarhija. Odlučuje najglasniji senior ili osoba najbliža CEO-u. To je netransparentno. Dobar Agile leadership mapira prava odlučivanja (Decision Rights): ko određuje budžet, ko tehnologiju, ko proizvod.
Menadžer postaje trener sistema, ali nije „coach koji nikada ne odlučuje“
Servant Leadership ne znači pasivnost. Lider mora odlučiti u krizama, kod security incidenata ili ozbiljnih strateških konflikata. Dobar lider koristi autoritet što je ređe moguće, ali koliko god je potrebno. Nivo intervencije prilagođava se zrelosti tima i nivou rizika.
AI ubrzava transformaciju
Kada AI agenti preuzmu rutinski development i testiranje, output će dramatično porasti. DORA (2025) ističe da je AI amplifier organizacionog sistema. Menadžer više neće kontrolisati taskove, moraće da definiše granice dozvola, Human-in-the-Loop pravila i da se fokusira na judgement i arhitekturu odlučivanja (kako se radi i kod AI konsaltinga na Joombooz-u). Menadžer posla postaje menadžer ograničenja (budžet, rizik, kapacitet).
Kako izgleda dobar Agile lider u praksi?
Dobar lider objašnjava zašto, čuva tim od konfliktnih prioriteta, pomaže im da sami nađu odgovor, uklanja uska grla i ne koristi metrike kao batinu. Zna kada da interveniše (kad tim nema informacije, ovlašćenje ili vreme) i zna da se skloni kada postane usko grlo za trivijalne odluke. Uspeh se meri kvalitetom odluka tima, a najveći kompliment je: „Tim odlično funkcioniše i kada njega nema.“
Zaključak
Najlakše je Agile leadership pogrešno predstaviti ovako: stari menadžer komanduje, novi ne radi ništa. To je karikatura. Dobar Agile lider i dalje odlučuje, zapošljava, upravlja rizikom i postavlja smer. Ali prestaje da bude centralni operativni procesor tima. Njegov posao postaje da izgradi organizaciju koja zna da odlučuje.
U budućnosti će pitanje biti: „Za koje odluke nam treba menadžer, a koje organizacija treba da osposobi tim da rešava bez njega?“ Kompanije koje na to odgovore dobiće brzinu i kontrolu. Kompanije koje ne odgovore i dalje će imati menadžera koji na kraju Scrum sastanka kaže: „Dobro, a sada ću ja da vam kažem šta ćemo da radimo.“
FAQ – Agile leadership i samoorganizovani IT timovi
Šta je Agile leadership? Agile leadership je način vođenja u kojem lider više ne kontroliše svaki operativni korak, već stvara kontekst, granice, uslove i organizacioni sistem u kojem tim može samostalno da donosi veliki broj odluka.
Da li Agile znači da menadžeri više nisu potrebni? Ne. Agile menja ulogu menadžera, ali ne ukida potrebu za strategijom, people management-om, budžetima, organizacionim razvojem, rešavanjem zavisnosti i upravljanjem rizikom.
Šta znači self-managing Scrum Team? Prema aktuelnom Scrum Guide-u, tim interno odlučuje ko šta radi, kada i kako obavlja posao.
Da li je self-managing isto što i „svako radi šta želi“? Ne. Autonomija postoji unutar jasnog cilja, odgovornosti, organizacionih ograničenja i dogovorenih standarda.
Koja je razlika između menadžera i Scrum Master-a? Scrum Master je odgovoran za efektivnost Scrum-a i pomaže timu u njegovoj primeni. Linijski (Engineering) Manager odgovoran je za ljude, karijere, zapošljavanje i organizacione kapacitete.
Da li je Product Owner menadžer razvojnog tima? Ne. Product Owner je odgovoran za maksimizovanje vrednosti proizvoda i Product Backlog, ali nije linijski menadžer developera.
Ko odlučuje kako će se tehnički implementirati funkcionalnost? U Scrum-u, Developers imaju odgovornost za način na koji se rad realizuje i tehnički implementira.
Šta je shared leadership? Model u kojem liderstvo zavisi od problema i ekspertize, pa različiti članovi tima preuzimaju vodeću ulogu u specifičnim situacijama (npr. security problem rešava Security inženjer).
Zašto je psihološka sigurnost važna za Agile leadership? Zato što autonomija nema vrednost ako se ljudi plaše da iznesu drugačije mišljenje, prijave problem ili priznaju grešku.
Da li autonomija smanjuje potrebu za kontrolom? Smanjuje potrebu za ručnim odobrenjima, ali ne i za kontrolama. Savremene organizacije kontrolu ugrađuju u automatizovane testove, CI/CD, bezbednosne polise i observability.
Šta je najčešća greška pri uvođenju self-management-a? Kada organizacija kaže timu da bude autonoman, ali mu ne da stvarna ovlašćenja, informacije ni mandate da donosi odluke.
Može li previše autonomije biti problem? Da. Bez jasnog organizacionog smera timovi mogu optimizovati lokalne ciljeve na štetu celog sistema.
Da li self-management može povećati stres? Može, naročito ako organizacija ukine formalnu hijerarhiju, a ne definiše nove načine odlučivanja, odgovornosti i jasna pravila igre.
Kako AI menja Agile leadership? AI povećava brzinu izvršenja, pa se vrednost liderstva pomera sa task management-a ka judgement-u, dizajnu sistema, postavljanju prioriteta i upravljanju rizicima.
Da li menadžer treba da kontroliše korišćenje AI alata? Treba da postavi jasne guardrails, prava pristupa i bezbednosna pravila, ali ne da ručno odobrava svaki prompt.
Kako znati da menadžer mikromenadžuje? Ako tim traži odobrenje za trivijalne odluke ili ako menadžer učestvuje u svakom tehničkom detalju, verovatno je postao usko grlo.
Kada direktivno liderstvo ima smisla? U krizama, bezbednosnim incidentima, kod regulatornih zahteva ili kada tim nema dovoljno iskustva za samostalnu odluku.
Kako se meri uspeh Agile lidera? Kroz kvalitet odluka, brzinu uklanjanja prepreka, poslovne ishode, učenje ljudi i sposobnost tima da radi samostalno.
Koja je glavna razlika između tradicionalnog i Agile menadžera? Tradicionalni menadžer upravlja radom ljudi. Agile lider upravlja sistemom u kojem ljudi rade.
Koje je najvažnije pravilo Agile leadership-a? Ne donosite odluku samo zato što imate ovlašćenje da je donesete. Ako tim ima više znanja i rizik je prihvatljiv, vaš posao je da omogućite njima da odluče.
