Većina srednjih i velikih organizacija ima ulogu u okviru svoje funkcije Ljudskih resursa (HR) sa svrhom podrške („partnerstva“) internim klijentima u njihovom poslovanju. Ova uloga obično se obavlja od strane stručnjaka sa presečnim i opštim znanjem o raznim oblastima HR-a, kao što su regrutacija, nadoknade, performanse, učenje i razvoj, radno pravo i politike. Oni su Strateški HR Poslovni Partneri (HRBPs).
Dugo vremena uloga HRBPs-a bila je, uglavnom u teoriji, „strateška“ funkcija koja ima za cilj da vodi druge poslovne funkcije i lidere u postizanju njihovih poslovnih ciljeva putem operacija sa ljudima. Međutim, u praksi, iskustvo HRBPs-a nije bilo potpuno „strateško“, već „transakcijsko“. To znači da veći deo svog vremena provode obavljajući svakodnevne operacije podrške ili partnerstva za svoje interne klijente umesto strateških.
Shvatamo da „transakcija“ vođenja bilo koje poslovne funkcije nikada neće prestati (a tu su uključene i transakcije HR-a).
Međutim, s obzirom na sve izazove sa kojima se preduzeća sada suočavaju (privlačenje, zadržavanje, kultura, iskustvo zaposlenih, između ostalog), mislimo da je ovo najizvanrednije vreme za HRBPs-e da preuzmu vođstvo i evoluiraju iz „partnera“ u „lidere“ koji zaista vode, savetuju i usmeravaju svoje zainteresovane strane kako da odgovore na izazove ljudi, istovremeno postižući najbolje rezultate, ostvarujući svoje ciljeve i uspevajući. Pogotovo, s obzirom na neverovatno brz razvoj tehnologije u poslednjih nekoliko godina i, posebno, poslednjih 10 meseci sa pojavom chatGPT-a, HRBPs-e imaju mnogo važniju ulogu u vođenju puta napred.
Većina HRBPs-a je čekala priliku poput ove. Ova „evolucija“ od partnera do lidera koju pominjemo već se dogodila u njima pre mnogo godina, ali postoje neke praznine koje još uvek treba popuniti kako bismo ne samo razmišljali i verovali u tu evoluciju, već je i ostvarili u stvarnom korporativnom životu.
Moramo da priznamo da su HRBPs-e mogli da vode put unapred već pre mnogo godina i možda je najveća prepreka za to bila nedostatak podrške ili poverenja korporativnog rukovodstva u HR.
Bilo bi previše lako kriviti druge (iako su ti „drugi“, uključujući korporativne lidere i naše sopstvene zainteresovane strane, delimično odgovorni). Prema našem mišljenju, ovo je ono što treba da se desi: moramo da stvorimo toliko izvanredne vrednosti da naš strateški doprinos ne može biti ignorisan. Neki ljudi su koristili izraz: „HR mora da dobije svoje mesto za stolom“. Za nas to nije samo dobijanje mesta za stolom, već i da svi na tom stolu priznaju da ne bi mogli da funkcionišu bez nas i da nas trebaju.
Evolucija od partnerstva do vođstva, dakle, mora se desiti kako unutar nas, tako i u uticaju koji stvaramo za organizaciju, njene lidere i ljude kako bi HRBPs-i dobili to „mesto za stolom“. Kada se ta evolucija počne dešavati unutar i izvan nas, HRBPs-i će biti na nivou na kojem će njihovi klijenti želeti da ih imaju pored sebe za vođstvo, vođenje i podršku.
Supermoći
Postoji osam SUPERMOĆI u kojima se HRBPs-i mogu istaknuti i stvoriti najizvanrednija i najmemorabilnija iskustva za svoje zainteresovane strane i neviđenu stratešku vrednost. Te osam supermoći su:
Supermoć 1: Povezivač (Povezivanje poslovne i HR strategije)
Sposobnost povezivanja poslovne i HR strategije ključna je za evoluciju od partnerstva do vođstva. To znači da HRBPs-i moraju razumeti kako ta poslovna strategija izgleda i kakvo je njeno značenje za HR. Kreiranje HR strategije ili operacija koje su odvojene od poslovne strategije ne funkcioniše jer ne znamo da li ono što radimo u HR-u zapravo doprinosi postizanju strategije ili ometa organizaciju i ljude u tome. Evo dva trenutna koraka kako ostvariti ovu supermoć: razumeti poslovnu strategiju (razgovarati sa ljudima koji su je kreirali i razumeti šta im je potrebno) i tek onda postaviti vašu HR strategiju povezujući specifičnosti HR-a sa postizanjem poslovne strategije.
Supermoć 2: Prevodilac (Razumevanje „jezika poslovanja“)
Ova supermoć je tesno povezana sa prethodnom. Reći ćemo ovo: volimo HR… ali ne volimo žargon HR-a u kontekstu poslovnog razgovora. To ne znači da naš jezik nije važan, već znači da ne želimo da nateramo bilo koga da nas razume. Umesto toga, mi biramo da razumemo NJIH. Nije „altruizam“ pokušavati razumeti naše poslovne interesne strane. U tome smo mnogo bolje pripremljeni da prevedemo naše strategije i operacije na njihov jezik kako bi ih razumeli. HRBP može reći: „Zašto ne naučimo njihov jezik? Zašto i oni ne nauče nešto o HR-u?“. To bi bio pravedan argument. Ali… „ako planina ne dođe nama“ (kako kaže izreka), idemo mi ka planini. Još jednom, ovo je moć izbora. Odabir da čekamo da naši klijenti shvate šta mislimo može potrajati mnogo duže nego što ćemo mi razumeti njihov jezik i prevesti sebe za njih.
Supermoć 3: Saradnik (Saradnja i sukreiranje sa zainteresovanim stranama van HR-a)
Jedan od najvećih izazova s kojima smo se suočili je da mnogi korporativni lideri smatraju da se pitanjima ljudi bavi HR, a ne kompanija u celini. Uzmimo performanse kao primer. Zbog toga što tradicionalni procesi performansi nisu efikasni (ili iz nekog drugog razloga), korporativni lideri, umesto da preuzmu odgovornost za korporativne performanse, prebacuju to na HR i čak govore zaposlenima: „Oprostite, mi to zapravo ne želimo raditi… ali to je stvar HR-a“. Nije čudno što mnogi ljudi ne vole ili ne veruju u HR. Odmor od toga je još jedna supermoć: saradnja i sukreiranje procesa, strategija i operacija koje se odnose na ljude sa našim zainteresovanim stranama. Ovo nije samo „želimo čuti vaš glas“ ili „dobar je osećaj biti inkluzivan“. Ovo je način da ih angažujemo, dobijemo njihovo odobrenje i, jednako važno (ako ne i važnije), da ih učinimo suodgovornim.
Supermoć 4: Identifikator (Prepoznavanje poslovnih izazova i pomoć u njihovom rešavanju putem HR-a)
Tesno povezano sa tri prethodne supermoći: kada HRBPs-i razumeju poslovnu strategiju, nauče jezik poslovanja i sarađuju sa zainteresovanim stranama, takođe su sposobni da prepoznaju najhitnije poslovne izazove. Takođe, sa svojim razumevanjem operacija koje se odnose na ljude, mogu povezati tačke i predložiti potencijalna rešenja za rešavanje tih složenih poslovnih izazova iz perspektive ljudi. Ovo je jedna od najlepših i najizvanrednijih mogućnosti koje HRBPs-i mogu stvoriti: rešavanje poslovnih izazova iz perspektive ljudi. Imamo jedinstveni ugao ovde: sada smo naučili poslovnu strategiju, jezik poslovanja i kako da sarađujemo sa drugima… i možemo to povezati sa našim znanjem o HR-u i ljudima. Prava supermoć, zar ne?
Supermoć 5: Uticaj (Uticaj na druge lidere u organizaciji)
Ponekad lideri HR-a zaista imaju značajna ovlašćenja koja su im data moći njihove uloge i poverenjem koje su stekli od najviših lidera u organizaciji. Međutim, to je retko. Dakle, ako nemamo moć zbog naše funkcije, titule ili podrške najviših lidera u organizaciji, kako onda ostvariti promene? Pa, druga najbolja stvar: moć uticaja. To može zvučati kao cirkularna definicija, jer moć je zapravo uticaj. Međutim, za HRBPs-e, to postaje više sekvenca: kako bismo imali moć da napravimo promene i vodimo put, moramo uticati na druge u organizaciji. To se postiže izgradnjom poverenja. I, u kontekstu ovih osam supermoći koje smo opisali ovde, izgradnja poverenja zavisi od toga koliko dobro razumemo prioritete i jezik naših zainteresovanih strana, koliko se sarađujemo i sukreiramo sa njima. Uticanje je neophodna supermoć za HRBPs-e u organizacijama gde je HR ostavljen „bez moći“ zbog njihove kulture.
Supermoć 6: Komunikator (Efikasno komuniciranje sa internim klijentima)
Važna pritužba koju često čujemo od zainteresovanih strana HRBPs-a je nedostatak efikasne i pravovremene komunikacije. Redovno komuniciranje sa internim zainteresovanim stranama je supermoć koja generiše ogromno poverenje. Važno je napomenuti da „efikasno komuniciranje“ ne znači „širenje dobrih vesti“. Nažalost, neće sve biti dobre vesti. HRBP može morati da komunicira poverljive i osetljive informacije lideru u poslovanju koje zahtevaju snažnu reakciju od organizacije i tog lidera. To je deo posla (i zapravo je to deo posla svakog od nas). Postoje dve osnovne komponente ove supermoći „efikasnog komunikatora“. Prva je da efikasno i redovno komuniciranje izgrađuje poverenje, empatiju i poštovanje. To je od velikog značaja na kratki i dugi rok. Druga je da, ako HRBPs-i pogreše nekada (što će se svakako dogoditi. Nema čega se sramiti, jer neuspesi/greške su samo deo puta ka napretku i unapređenju), efekat će biti manji u poređenju sa situacijom kada HRBPs-i nisu bili efikasni komunikatori.
Supermoć 7: Trener i Konsultant (Trening i konsultacije sa ljudima u organizaciji)
Jedna od najlepših mogućnosti evolucije od „partnerstva“ do „vođstva“ je da se temelji posla HRBPs-a takođe evoluiraju od „rečenica“ ili „informacija“ do treninga i konsultacija. Trening i konsultacije su neki od načina na koje HRBPs-i mogu praktično primeniti svoj uticaj.
Supermoć 8: Orijentisano ka podacima (Kreiranje HR strategije i operacija zasnovanih na podacima)
Intuicija je važna, ali mnogo bolje kada je potkrepljena podacima. To znači dve stvari: ponekad će intuicija HRBPs-a biti dokazana tačnom putem dokaza zasnovanog na podacima. Drugi put, ta intuicija neće imati osnova kad se suoči sa podacima. Bez obzira na to, pristup treba biti da kad god HRBPs-i pristupaju internim zainteresovanim stranama, treba da imaju svoje ideje i predloge za strategiju i akciju potkrepljene podacima. To stvara mnogo snažniji argument za uticaj HR-a i, za mnoge poslovne lidere koji govore jezik podataka, takođe stvara dodatno poverenje i odnos. Znaće da ste uradili svoj domaći zadatak kao HRBP.
